¿Qué pregunta, verdad? En el contexto de las organizaciones, la retroalimentación debe ser común, bien dada y bien recibida. ¿Lo es? Últimamente me ha tocado trabajar con algunas empresas exelentes que, aún ahora, están batallando con el tema. En ellas existen evaluaciones de 360 grados, revisiones periódicas y toda clase de maneras institucionales de decirle a las personas cómo va su desempeño. Aún así, no se da todo lo bien que debiera ni con toda la fecuencia que resultaría útil. Así que…¿Existe algún caso en el que no hay que dar retroalimentación? La respuesta sencilla es no.
Idealmente, ni siquiera sería necesario designar sesiones especiales de retroalimentación, aunque éstas pueden resultar útiles como un alto en el camino que invite a la reflexión. Debiera ser cosa de todos los días. Los jefes a lo largo y ancho de la organización deben ser expertos en proporcionar retroalimentación y practicarlo cotidianamente. Los cambios que la organización o su nivel directivo quieran ver en el desempeño de sus colaboradores, su servicio, actitud o cualquier otro aspecto del comportamiento en el trabajo, no deben resultar sorpresivos para alguno de los involucrados. Se requiere atenderlos con oportunidad y de manera efectiva. Es necesario que se enfrenten cuando aún son sujetos de revertirse o transformarse. Cualquier empleado que se esté despidiendo o al que se haya «saltado» para una promoción, debe tener una noción bastante clara de lo que tendría que cambiar para que su situación fuera distinta. Todo colaborador que esté haciendo un buen trabajo debe saber que su organización lo reconoce.
Aunque se culpe al volumen o la vertiginosidad del trabajo por estas omisiones, no resulta ser ése el caso la mayoría de las veces. Es el temor. El temor a las reacciones. Temor de ser tonto y dar demasiada retrolimentación. Temor de no tener suficiente información para respaldar lo dicho. Y así podría seguir ennumerando los temores que despierta la mera idea de retroalimentar a otros. Cada líder es reponsable de sobreponerse a los temores y construir una práctica cotidiana y bilateral con cada uno de sus colaboradores, así como entre los miembros de sus equipos de trabajo. Una retroalimentación respectuosa y continua hace que las evaluaciones de desempeño se tomen como un repaso de lo que ya han explorado juntos, y como una buena oportunidad para la planeación y la creación de estrategias de cambio.
Otro asunto que necesita estar en la conciencia de todos es la culpa. Mucha retroalimentación se omite porque las partes saben que no han cumplido con su parte del trato y les preocupa la clase de reclamos que traería abrir el tema. Si se da el caso, por ejemplo, de un jefe que está pidiendo a su subordinado mayor precisión y habilidad en lo que le ocupa, pero la compañía no tiene presupuesto asignado a su capacitación formal, el jefe podría evitar tener ese tipo de conversación para librarse del reclamo correspondiente. Pero si la situación pondrá en peligro tanto el nivel de compensación del empleado como su permanencia y la productividad del área, el silencio es una mala decisión. Admitir las dificultades y comentarlas abiertamente desde la conciencia de la realidad actual puede revelar una mala correspondiencia entre perfil/puesto o hacer aparentes cursos de acción creativos al respecto. Quizás se pueda asignar un mentor interno a la persona, o planear su salida de manera útil para ambas partes, o ponerlo a trabajar en un equipo con personas más experimentadas que él. Las posibilidades son enormes cuando se enfrentan las cosas en lugar de barrerlas debajo de la alfombra.
Una tercera razón para no retroalimentar es si se han perdido las esperanzas de que esa persona cambie. Quizás se trata de alguien que, si lo decidieras solamente tú, ya no estaría en tu equipo u organización. Quizás hay razones corporativas para sostener a la persona hasta que sea posible sustituirla. Los pretextos pueden parecer válidos, pero creer en sus colaboradores y tratarlos como gente valiosa es una decisión personal de cada líder. Tu silencio puede ser tóxico, no solo para esa persona sino para el resto de tu equipo. Próximamente incluiré aquí un artículo justo sobre ese tema.
Hasta entonces, valdría la pena preguntarte:
¿En qué casos no doy retroalimentación? y ¿Qué estoy esperando?
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