Sigamos aquí con el tema que iniciamos en el artículo: ¿Cuándo No Hay que Dar Retroalimentación?
Me impresiona la cantidad de veces que me enfrento con el caso de que los jefes no retroalimentan a ciertos colaboradores porque ya no tienen esperanzas de que éstos cambien. Cuando un empleado está abajo de lo esperado, no muestra capacidad de cambio, no tiene el perfil requerido o simplemente «no está dando el ancho» de lo que la organización necesita es el peor momento para guardar silencio y no dar retroalimentación honesta.
Antes, cuando pasaba algo así, la persona era despedida de inmediato. Tenía que buscar otro lugar donde trabajar. ¿Frío y calculador? No lo sé. Pero al menos era honesto. Y en tiempos de bonanza, la gente sabía que había que cumplir bien, mantenerse capacitado, interesarse por progresar. Hoy en día, con la crisis encima, las políticas de recontratación cerradas, y el temor que mueve tanto a jefes como a subordinados, suceden cosas muy distintas y disfuncionales.
En más de una ocasión me ha tocado estar al tanto de personas que creen que van bien y de pronto, pierden su trabajo sin explicación congruente al respecto. Ellos tienden a encontrar villanos y aliados en la organización que dejan, pero muchas veces se equivocan en su «casting», asignando los roles al revés. Las personas que les han estado diciendo que son lo máximo y todo va bien son sus enemigos y las que les decían honestamente que su trabajo estaba dejando mucho que desear son las que debieron haber escuchado. El aprendizaje en este caso es casi nulo y el resentimiento, alto.
Lo peor es el costo para los que quedan en la empresa. Pronto detectan el juego perverso de los líderes y aprenden a desconfiar de la retroalimentación tanto positiva como negativa. ¿De qué sirve premiar a un empleado enfrente de todos si semanas después lo vas a despedir por desempeño bajo (aunque digas que es un desafortunado recorte)? ¿De qué sirve dar coaching a alguien que quieres fuera de tu organización en cuanto te autoricen su reemplazo? ¿De qué mandar un año al extranjero a alguien que está en tu lista de «nunca vuelvas»? Parece que exagero ¿verdad? Pero cada una de estas preguntas está basada en un caso real, o en varios de ellos.
Todas estas tácticas, en ocasiones inconscientes en lugar de Maquiavélicas, son mucho más aparentes para la fuerza de trabajo de lo que el jefe quisiera creer. La gente sabe cuando le estás dando más a alguien por la culpa que te genera estar pensando cómo despedirlo de la manera más limpia. Los colaboradores dejan de escuchar tu retroalimentación cuando saben que hablas una cosa frente a su colega y otra muy distinta cuando no está. Lo triste es que tu silencio resulta tóxico no solamente para la persona en cuestión sino para el resto del talento de tu organización: los que valoras, con los que cuentas, los que quisieras tener a bordo con toda su pasión. Tu silencio merma las posibilidades de construir un equipo abierto, autodirigido, honesto y enfocado.
La postura contraria: ser honesto en todo momento. Dar retroalimentación concreta y cierta. Ser de una sola pieza. Tener integridad y respeto por todos los que entran en contacto contigo, incluso los que no te sirven bien en el trabajo. Esa postura requiere coraje. El coraje y la fuerza de un verdadero líder. Es la responsabilidad de quien tiene gente a su cargo. Y si no la asumes, al final, tu silencio puede ser tóxico también para ti.
Muy útil el post, algunos jefes adolecemos del silencio, es parte de evadir la realidad?